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談“砸缸”和“上下三路” [發(fā)布時(shí)間]:2017-04-07

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    如果你有七口缸,但只有五個蓋,你會怎么辦?
  馬云的答案是:砸掉兩口缸。
  “‘蓋’不夠了,就得對組織進(jìn)行變革,要么合并掉,要么關(guān)掉。過去的17年,阿里巴巴重大的分分合合,都是基于對手、環(huán)境和人才的變化決定的,我在公司花很多時(shí)間考慮組織建設(shè),人沒有,靠組織補(bǔ);組織沒有,靠人補(bǔ)?!?
  27日,在結(jié)束湖畔大學(xué)第三屆開學(xué)典禮后,阿里巴巴集團(tuán)董事局主席、湖畔大學(xué)校長馬云換上一身休閑裝,手持一本講義,為第三屆新生開啟了第一堂課。
  馬云授課談戰(zhàn)略:
  “上三路”是使命、愿景、價(jià)值觀
  “社交不能服務(wù)阿里巴巴的使命,但云可以?!?
  每一屆湖畔大學(xué)的學(xué)生,都聽過馬云的“使命”、“愿景”和“價(jià)值觀”,今天也不例外。這是馬云戰(zhàn)略的“上三路”,足見他的重視程度。
  淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥……阿里巴巴叫的上號的“作品”有很多,但要說最深入人心的一句話,莫過于:讓天下沒有難做的生意。
  這便是阿里巴巴的使命。
  “使命在什么時(shí)候發(fā)揮作用?在關(guān)系公司重大利益、在公司面臨生死決定的時(shí)候,在到底干還是不干這件事的時(shí)候,使命會發(fā)生很大的作用。我希望大家嚴(yán)肅對待它?!瘪R云說。
  八年前,在電子商務(wù)給阿里巴巴帶來巨大收益的背景下,如同許許多多企業(yè)一樣,阿里也面臨著眾多誘惑,其中最重要的兩條路便是,云還是社交?“中間經(jīng)歷的痛苦太多了?!瘪R云說,大家都說他有社交情節(jié),其實(shí)說不上。微信的出現(xiàn)的確曾讓他焦慮,也曾后悔是不是再多投200人下去,可以把社交做起來,“但我們想明白了一點(diǎn),社交不能服務(wù)阿里巴巴的使命,但云可以?!?
  因而,在幾乎所有人,包括馬云本人都尚不清楚“云”究竟是個什么的情況下,阿里選擇了這條路。事實(shí)也證明,多年以后,一路狂奔的阿里云,正成為阿里體系內(nèi)匹敵電商和金融的“第三級火箭”。
  而圍繞使命逐漸提煉的愿景和價(jià)值觀,在馬云看來,也是阿里巴巴今天能“做得不錯”的重要原因?!捌髽I(yè)要在發(fā)展過程中不迷茫,必須有使命;明白自己的方向,到底要做什么,則一定要有愿景?!瘪R云說,而價(jià)值觀是企業(yè)前進(jìn)路上的操作方法,是所有行為需要圍繞的核心指導(dǎo)原則。
  “企業(yè)要培養(yǎng)一批同舟共濟(jì)的人,必須培養(yǎng)價(jià)值觀,而且價(jià)值觀必須考核?!瘪R云解釋,他在早期曾對阿里巴巴員工制定了極其嚴(yán)苛的價(jià)值觀考核體系,而這些人成為了后來的阿里鐵軍,也是阿里巴巴最早的人才支柱。
  “下三路”是組織、人才、KPI
  “小公司成敗在于你聘請什么樣的人,大公司則在于你開掉什么樣的人?!?
  在馬云的戰(zhàn)略中,上、下三路是相互影響、相互關(guān)聯(lián)的:上三路滲透在企業(yè)的每個環(huán)節(jié),用于指導(dǎo)下三路;下三路組織、人才、KPI則用于實(shí)現(xiàn)上三路的戰(zhàn)略目標(biāo)。
  “前幾年,我對用人非??量?,在大家都喊著要進(jìn)人的時(shí)候,我制定了一個愚蠢但有效的制度――淘寶每增加一個人,增加一億元的銷售額。”馬云在課上舉了一個例子,“2012年我們說要把公司的指標(biāo)翻一番,人事預(yù)算出來以后說要增加8700個人,我不同意,我說只能增加200人?!?
  這樣的組織架構(gòu)和人才體系,倒逼著阿里巴巴的員工去做一些不愿意做但不得不做的事,其中就包括開除“大白兔”。
  “大公司里最容易滋生‘白兔’――活不干,人很好。這種白兔的繁殖能力超乎想象。”馬云說,白兔帶來的負(fù)面效益顯而易見,但每個人都不喜歡批評別人,更不喜歡開除人,怎么辦?用組織架構(gòu)和人才體系去倒逼?!拔艺f只能增加200人,但出去一個人,可以進(jìn)來一個,不算在200之內(nèi)。面對要翻一番的業(yè)績指標(biāo),每個團(tuán)隊(duì)的管理人員必須對白兔進(jìn)行處理了。”
  基于“招人容易開除人難”這一共性,馬云建議學(xué)員們“多花點(diǎn)時(shí)間在招人上”,因?yàn)椤斑@是最大的投資”?!靶」镜某蓴≡谟谀闫刚埵裁礃拥娜?,大公司則在于你開掉什么樣的人。但我還想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),最好的人才一定是培訓(xùn)和磨合出來的。”
  談到KPI,馬云認(rèn)為,戰(zhàn)略必須包括KPI?!癒PI是從下往上討論的,但是是從上往下決定的,一個KPI設(shè)置得好的人,才能真正成為領(lǐng)導(dǎo)者?!?
  在他看來,KPI的制定與完成度相差大,是領(lǐng)導(dǎo)力的失誤?!捌髽I(yè)發(fā)展這么多年,你了解你的組織,了解市場,了解競爭對手,就能制定出一個‘準(zhǔn)確’的KPI制度?!瘪R云說,“到現(xiàn)在公司里沒有人能跟我比對第二年的KPI預(yù)測,這點(diǎn)我很得意。KPI是一個領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),千萬不能分解到人,而是要分解成項(xiàng)目,再由人去落實(shí)?!?
  馬云說,每一年的KPI設(shè)置,都是下一年能力的提升。
  馬云授課語錄:
  競爭是商業(yè)過程中莫大的樂趣,害怕競爭就不要做企業(yè)。把競爭當(dāng)成樂趣,否則路上極其孤獨(dú)。
  一個好的CEO,你可以“聞”出你團(tuán)隊(duì)的狀態(tài),是否過熱、差不多,還是不行。如果你聞不出來,說明你不夠了解你的員工。
  什么時(shí)候請什么樣的人很關(guān)鍵,人才太多了,也會“富營養(yǎng)化”,波音747的引擎是不能裝在拖拉機(jī)里面的。
  低端員工管理靠制度,高端員工管理靠文化。
  沒有開除過人的人,沒資格去聘請人。
  任何崗位和公司都要有接班人制度,沒有的話,麻煩大了。公司越年輕的時(shí)候,越要建接班人制度。
  重要的項(xiàng)目,不要放常勝將軍去做。派上去的人,至少要30%輸過,他會有敬畏之心,會想輸了怎么辦。
  工資買的是員工的時(shí)間,獎金買的是員工超越了我的期望值,獎金不是福利,不是每個人都有的,獎金的分配機(jī)制,要多花時(shí)間設(shè)計(jì)。
  未來經(jīng)濟(jì),三個最重要的關(guān)鍵詞:共享包容、可持久和快樂。
  有巨大的好事進(jìn)來的時(shí)候,一定要冷靜想想,背后藏著什么我沒看見的東西。
  作為一個CEO,我花很多時(shí)間去做兩件事,看到員工、客戶、競爭對手沒看到的機(jī)會,以及看到他們沒看到的災(zāi)難。
  我不是生而為商業(yè),我沒想過這輩子可以做這么多事情,所以我每天很擔(dān)心,沒有人比我更想早點(diǎn)離開這個舞臺。但企業(yè)是你創(chuàng)辦的,你必須找到合適的接班人。判斷你的接班人,這個人必須是個team player(有團(tuán)隊(duì)精神的人),再判斷這個人是不是擔(dān)當(dāng)人。
  我不想80歲還在開董事會。
  文化和組織永遠(yuǎn)不會成型。你感覺快到了的時(shí)候,把它拆掉;當(dāng)它亂的時(shí)候,想辦法收收攏,這是一個循環(huán),好的時(shí)候不折騰就沒時(shí)間折騰了。
  一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化,一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。
    公司的戰(zhàn)略決策是CEO制定,由董事會批準(zhǔn),千萬不要讓董事會制定戰(zhàn)略。(選自世界浙商網(wǎng))

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